Человек, который управлял проектом, но забыл управлять людьми 📋
Несколько лет назад Скотт Беркун вёл разработку интерфейсных компонентов для Internet Explorer 4.0. Задача была самой крупной в его карьере, и он решил подстраховаться: расписал всё в чек-листах. Огромная таблица с данными. Гигантская доска в офисе, увешанная списками и матрицами. Он уже прикидывал, куда повесить ещё несколько.
Работа шла нормально — поэтому руководитель молчал. Пока не заметил главное: Скотт стал тратить на чек-листы больше времени, чем на команду. Тогда босс зашёл в кабинет, закрыл дверь, усадил его и сказал: «Всё это очень мило, но проект — это в первую очередь команда. Займись ею, а не чек-листами. Если они помогают тебе руководить — здорово. Но с твоим настроем тебе скоро понадобится помощь команды, чтобы управиться с чек-листами».
Вот в этом и ловушка. Контроль даёт ощущение управления. Разговор с разработчиком, который третий день буксует, — не даёт: он неудобный, непредсказуемый, его нельзя закрасить зелёным. И менеджер незаметно съезжает туда, где спокойнее. Знакомая картина: у команды пять досок, три ежедневных синка и еженедельный отчёт по метрикам — а про то, что тимлид выгорел и уже месяц ищет работу, узнают из его заявления.
Сам Беркун ссылается тут на Фреда Брукса и его «смоляную яму» из «Мифического человеко-месяца»: процессы имеют свойство разрастаться и затягивать. Когда одни процессы нужны, чтобы управлять другими процессами, уже не понять, где вообще делается настоящая работа. Простой план и мониторинг нужны — но по размеру проекта и по культуре команды, а не по размеру вашей тревоги.
💡 Инструменты управления должны поддерживать людей, а не заменять общение с ними. Если вы тратите на поддержание системы контроля больше, чем на команду, — вы уже не управляете проектом, вы его обслуживаете.
❓ Сколько времени на прошлой неделе вы потратили на отчёты и статусы — и сколько на живые разговоры с людьми?
📚 Источники: Скотт Беркун — «Искусство управления IT-проектами»
