Кто должен сидеть за столом, когда принимают решение?
Альфред Слоун, глава General Motors, однажды сказал совету директоров: «Вижу, все согласны. Тогда отложим вопрос до следующей встречи — пусть каждый подумает, с чем он не согласен». Питер Друкер приводит эту историю как правило: не решать, пока нет разногласий. Но у правила есть вторая половина, которую замечают реже: за столом должны сидеть те, кто будет решение исполнять.
Ицхак Адизес формулирует жёстко: решение без внедрения — пустые слова, внедрение без решения — опасный труд. А самая типичная ошибка — разорвать эти две задачи между разными людьми: одни «думают», другие «делают».
Знакомая картина: директор решил, что с понедельника все заявки идут через новую систему. Руководитель отдела узнал об этом из рассылки. Через полгода в системе работают три человека, а «виноват» отдел. Адизес добавил бы неприятное правило диагностики: руководитель, отвечающий за проблему, сам её часть. Директор, решивший в одиночку, — одна из причин, почему решение не заработало.
Джон Коттер объясняет, почему так происходит: у одного человека нет ни всей нужной информации, ни достаточного доверия сотрудников, чтобы те выполняли решение добровольно. Друкер закрывает круг: принимай решение максимально близко к месту его реализации — и не принимай вовсе, пока не продумал, кто и как его выполнит.
💡 Внедряют то, что считают своим. Хочешь, чтобы решение заработало, — пусти исполнителей туда, где оно рождается.
❓ Вспомните последнее решение, которое «не прижилось»: кто из исполнителей участвовал в его принятии?
📚 Источники: Ицхак Адизес — «Новые размышления о менеджменте», Питер Друкер — «Друкер на каждый день», Джон Коттер — «Впереди перемен»
