Почему «отличный сервис» — это не стратегия (пока за него не заплатишь)
Каждая вторая компания пишет на сайте «мы ориентированы на клиента». Но Дэвид Аакер задаёт неудобный вопрос: а что стоит за этими словами? Он вводит понятие «стратегический императив» — конкретная инвестиция в активы и компетенции, без которой позиционирование остаётся красивым лозунгом.
Nordstrom — его классический пример. Сеть универмагов не просто декларирует превосходный сервис. За обещанием стоит система: продавцы закреплены за покупателями, а не за торговыми зонами. Политика возврата настолько щедрая, что стала легендой. Сотрудники наделены полномочиями решать проблемы на месте — вплоть до оплаты парковки из своего кармана.
Но ключевое — как это масштабируется. Томпсон показывает: каждый нестандартный запрос клиента — шанс для «подвига», который поощряется комиссионными и продвижением. Лучшие продавцы зарабатывают вдвое больше, чем в других сетях. Новички начинают во вспомогательных отделах. При открытии нового магазина ключевые посты занимают ветераны — чтобы культура передавалась, а не размывалась.
Каплан и Нортон добавляют жёсткий критерий: любую внутреннюю службу можно сравнить с подрядчиком из «Жёлтых страниц». Если сервис не создаёт уникальную ценность, которую нельзя купить на рынке — это не преимущество, а расходы.
💡 Позиционирование без стратегических императивов — маркетинг без фундамента. Стратегия начинается не с обещания клиенту, а с готовности инвестировать в его выполнение.
❓ Какие конкретные инвестиции стоят за обещаниями вашей компании — или это пока только слова?
📚 Источники: Дэвид Аакер — «Стратегическое рыночное управление», Артур Томпсон-мл — «Стратегический менеджмент», Роберт Каплан, Дейвид Нортон — «Организация, ориентированная на стратегию»
