🎯 Почему «стать лидером рынка» — это не стратегия
Когда Джобс вернулся в Apple в 1997-м, до банкротства оставалось два месяца. Все ждали прорывов: сделку с Sony, революционный продукт, партнёрство с IBM. Wired опубликовал «101 способ спасти Apple».
Джобс сделал скучное. Сократил 14 моделей компьютеров до одной. Убрал принтеры, периферию, карманные устройства. Закрыл пять из шести розничных сетей. Никаких визионерских речей — хирургическое удаление лишнего.
Румельт вывел из этого принцип: хорошая стратегия — не миссия и не цели, а точный диагноз проблемы плюс скоординированные меры. Джобс объяснил логику в трёх предложениях: ассортимент слишком сложный, компания теряет деньги, даже он не смог помочь подруге выбрать модель.
Парадокс в том, что гениальность 1997-го проявилась не в изобретении, а в отказе. Адизес называет ключевой силой Джобса предпринимательскую функцию — умение видеть суть. Но «увидеть суть» здесь значило убрать 80% бизнеса. А на вопрос о долгосрочных планах Джобс ответил: «Буду ждать новой возможности». Не «захватим рынок» — просто жду шанс. И дождался: iPod, iTunes, iPhone.
Мэлоун позже покажет, что 80% доходов Apple в 2012-м пришли от продуктов младше пяти лет. Но эти прорывы стали возможны именно потому, что в 1997-м Джобс не побоялся свести компанию к сути. Стратегия — не мечта о величии, а мужество назвать проблему и убрать всё, что мешает.
📚 Р. Румельт «Хорошая стратегия, плохая стратегия», М. Мэлоун «Взрывной рост», И. Адизес «Новые размышления о менеджменте»
