Почему «мы делаем 30 задач в спринт» не отвечает на вопрос «когда будет готово»?
Представьте автомагистраль в час пик. За час проезжает 3000 машин — отличная пропускная способность. Но вас, стоящего в хвосте, интересует другое: сколько лично мне ехать до выезда?
В проектах та же подмена. Команда говорит: «наша скорость — 30 пунктов за спринт». Менеджер считает: 150 пунктов ÷ 30 = 5 спринтов. Дата названа, обязательство дано. Майк Кон предупреждает: даже внутри одной итерации скорость слишком груба — истории неоднородны, и при 3–10 задачах за спринт разброс не усредняется. Он предлагает использовать три значения скорости (последняя, средняя, наихудшая), чтобы получить диапазон, а не иллюзию точности.
Но Дэвид Андерсон в «Канбане» ставит вопрос иначе. Пропускная способность (throughput) — это термометр процесса, а не инструмент для обязательств. Упала — ищи узкое место. Выросла — улучшения работают. А обязательства перед заказчиком строятся на lead time (время выполнения) — сколько одна задача проводит в системе от начала до конца. Скорость команды говорит «сколько мы делаем вообще». Lead time говорит «когда будет готово вот это».
Том Демарко и Тимоти Листер подтверждают: даже при известной средней скорости реальный разброс огромен. Через симуляцию Монте-Карло они показывают — честные прогнозы это всегда диапазон вероятностей, а не одно число.
💡 Пропускная способность показывает здоровье процесса, а не срок конкретной задачи. Обещайте сроки на основе lead time — времени, которое задача реально проводит в работе.
❓ А ваша команда даёт обязательства по «скорости» или по lead time?
📚 Источники: Майк Кон — «Agile: оценка и планирование проектов», Том Демарко, Тимоти Листер — «Вальсируя с медведями», Дэвид Андерсон — «Канбан»
