Почему люди бегут из команды, где их «мотивируют»?
В «Deadline» Тома Демарко руководитель команды PMill-A попадает под давление сроков. Он нервничает, кричит на разработчиков, отчитывает при коллегах. Логика: надо быстрее — значит жёстче. Результат? Люди просят перевод. Команда не сплачивается — разваливается.
Другой персонаж книги — Белинда — объясняет, почему так происходит: душа команды — это песчинка, вокруг которой нарастает жемчужина сообщества. Но эта песчинка не появляется от окриков. Она появляется, когда руководитель сначала понимает, чем живёт команда, и только потом пытается что-то менять. Эрик Ларсон в «Управлении проектами» говорит о том же другими словами: эффективный руководитель — прежде всего хороший слушатель, «способный понять, что именно хотят сказать ему другие».
Я видел это в жизни. Новый тимлид пришёл в команду с хаотичными процессами. Вместо немедленного внедрения Scrum он две недели просто ходил на встречи, задавал вопросы, записывал. А потом на ретро сказал: «Вы уже многое делаете правильно — давайте зафиксируем». Команда выдохнула. И была готова слушать.
💡 Нельзя изменить команду, не проявив интерес к тому, что она уже делает. Забота — не слабость, а входной билет к доверию.
❓ Когда руководитель впервые вас по-настоящему выслушал — как это изменило ваше отношение к работе?
📚 Источники: Том Демарко — «Deadline», Эрик Ларсон — «Управление проектами»
