Много совещаний — это не стиль работы, а диагноз
Питер Друкер описывает американские больницы: врачи и медсёстры считают «гостиничную» часть — еду, бельё, уборку — делом ниже своего достоинства. Все знают, что без неё пациенты не выздоравливают, но отвечать за неё не хочет никто. В итоге работа не принадлежит никому, делается плохо и стоит дорого.
А что происходит, когда в такой организации возникает проблема? Созывается совещание. Раз работа ни за кем не закреплена, решить её на своём месте не может никто — приходится собирать людей вместе.
Отсюда правило Друкера: если менеджеры (кроме самого верха) проводят на совещаниях больше четверти времени — организация неисправна. Обязанности размыты, должности мелкие, результат ни за кем не закреплён. Координаторы, комитеты, рабочие группы — «костыли», которые съедают время и почти никогда не лечат причину.
Из жизни: продакт, аналитик и разработчик каждую неделю по два часа спорили, кто отвечает за качество данных в отчётах. Спор шёл месяцами — пока данные не закрепили за одним человеком с правом менять источники. Встречи исчезли за неделю. Помогла не «синхронизация», а структура.
И главный поворот: структуру строят не ради красивой симметричной оргсхемы, а из стратегии. Вопрос не «как нарисовать квадратики», а «какие результаты нужны бизнесу и кто за каждый отвечает».
💡 Если календарь забит встречами, не оптимизируйте встречи — ищите работу, которая осталась без хозяина.
❓ Сколько встреч в вашей неделе живут только потому, что «непонятно, чьё это»?
📚 Источники: Питер Друкер — «Менеджмент: задачи, обязанности, практика»
