Почему Kodak с 145 000 сотрудников проиграл Instagram с 13-ю
Ицхак Адизес описывает организацию как кровеносную систему: есть привычная вертикаль — президент наверху, рабочие внизу. По ней отлично движутся приказы и отчёты. Но когда по тому же «сосуду» пытаются пойти новые идеи снизу вверх — возникает тромб. Любой менеджер, для которого идея выглядит угрозой, гасит её одним движением. Поэтому Адизес предлагает вторую структуру — временные команды, которые собираются на три часа в неделю, решают конкретную проблему и распускаются.
Тридцать лет спустя эту же логику переоткрыли под названием «экспоненциальные организации». Их авторы заметили закономерность: чем больше у компании физических активов и жёстких иерархий, тем ниже её гибкость. Airbnb не владеет отелями, Uber — машинами, а Kodak владел заводами, лабораториями и 145 тысячами рабочих мест. Ресурсы снаружи, а внутри — только механизмы, которые позволяют этими ресурсами дирижировать: открытые интерфейсы, дашборды с данными в реальном времени, право на эксперимент, автономность команд и социальные технологии для быстрой связи. По сути это тот же «второй контур» Адизеса, только оцифрованный.
Питер Друкер, впрочем, предостерегает от восторга. Он писал, что мы упрямо ищем «единственно верный принцип» организации — и каждые двадцать лет находим новый. Но правильная структура — это любая, которая позволяет людям эффективно работать и добиваться результата. Не симметрия, не красота схемы, не модная аббревиатура.
💡 Гибкость — это не отказ от иерархии, а второй контур рядом с ней: место, где идея может дойти доверху, не будучи задушенной по дороге.
❓ А у вас в компании есть такой второй контур — или все идеи ходят только по вертикали?
📚 Источники: Ицхак Адизес — «Как преодолеть кризисы менеджмента», Питер Друкер — «Менеджмент: задачи, обязанности, практика»
