Почему попытка быть лучшим во всём — худшая стратегия
Когда Альфред Слоун возглавил General Motors в 1920 году, компания «дышала на ладан». Он не стал спасать всё подряд — задал один вопрос: «В чём суть нашего бизнеса?» И сфокусировался. Через три года GM стала лидером отрасли.
Роберт Каплан и Дейвид Нортон позже систематизировали эту идею. Они разделили стоимостную цепочку компании на четыре процесса: операционное управление, управление клиентами, инновации и регуляторные. И вот ключевое: стратегия определяет, в каком из них вы должны быть лучшими. Лидерство продукта — значит, совершенство в инновациях. Близость к клиенту — в управлении отношениями. Нельзя быть лучшим везде одновременно.
Питер Друкер подтверждает это с другой стороны: без концентрации ресурсов на важнейших направлениях неизбежна «диффузия» — энергия размазывается тонким слоем. А один из управляющих директоров в исследовании Майкла Армстронга формулирует ещё жёстче: «Отдельные составляющие бизнеса создают ценность, другие — нет. Сложность в том, чтобы выявить первые и сконцентрировать там ресурсы».
Простой пример. Два ресторана. Один делает ставку на скорость и стандарт — как McDonald's. Другой — на персональный сервис и авторскую кухню. Если второй начнёт гнаться ещё и за скоростью — потеряет уникальность. А первый, введя авторское меню, сломает конвейер.
💡 Стратегия — это не список приоритетов. Это выбор одного процесса, в котором вы будете лучшими, и смелость быть «достаточно хорошим» во всём остальном.
❓ А вы знаете, какой процесс в вашей компании — главный?
📚 Источники: Роберт Каплан, Дейвид Нортон — «Стратегические карты», Питер Друкер — «Менеджмент: задачи, обязанности, практика», Майкл Армстронг — «Стратегическое управление человеческими ресурсами»
