BSC: Измеряем прошлое или планируем будущее?
В конце 1990-х Mobil решила проверить, как подразделения используют Balanced Scorecard. И наткнулась на странность: одно из них полностью исключило из своих показателей работу с дилерами. Роберт Каплан и Дейвид Нортон задали простой вопрос: «Если BSC отражает вашу стратегию — значит, вы работаете без дилеров?» Подразделение просто не осознавало, что дилеры — часть общей стратегии компании.
Вот в чём штука. Каплан и Нортон создавали BSC (сбалансированную систему показателей) как инструмент измерения — дополнить финансовые метрики клиентскими, процессными и показателями обучения. Но компании стали использовать его иначе: не для контроля прошлого, а для выравнивания будущего. Сам выбор того, что измерять, оказался мощнейшим сигналом для каждого сотрудника — вот что для нас важно. BSC заменил бюджет как центральное звено управления и стал, по сути, операционной системой стратегии.
Правда, Питер Друкер предупреждал: не всё важное поддаётся измерению. Способность удерживать талантливых людей, культура команды — результаты проявятся через годы, но в KPI не укладываются. Если опираться только на цифры, можно потерять контроль над тем, что действительно важно.
💡 Сила BSC не в самих показателях, а в том, что процесс их выбора заставляет организацию договориться: куда мы идём. Измерение — это язык, на котором стратегия становится понятной каждому.
❓ А в вашей компании люди понимают, как их ежедневная работа связана с общей стратегией?
📚 Источники: Роберт Каплан, Дейвид Нортон — «Организация, ориентированная на стратегию», Питер Друкер — «Друкер на каждый день»
