Почему щедрое обещание хуже среднего сервиса?
Ицхак Адизес налетал больше 750 тысяч миль первым классом British Airways. VIP из VIP-ов. Но когда он попытался обменять мили на билеты — начался квест: часы ожидания на линии, «мест за мили нет», а если есть — через Тимбукту с двухдневной пересадкой. Адизес сдался и ушёл в Lufthansa. Там обещали «сенаторский» уровень с королевским обслуживанием. Результат — тот же. Потом он вспоминает Avis с их девизом «Мы стараемся» — и грубого агента, за спиной которого висел именно этот плакат.
Три компании. Три громких обещания. Три разочарования. Парадокс в том, что если бы они просто молча работали на среднем уровне — Адизес, скорее всего, остался бы клиентом. Но они подняли планку ожиданий рекламой, а потом не дотянули. Именно этот разрыв между обещанным и реальным убивает доверие надёжнее любого плохого сервиса.
Джон Коттер формулирует ту же мысль с другой стороны: давать обещания легко, подкрепить их делом — трудно. Он приводит в пример генерала, который вместо персонального военного борта берёт билет на метро за 80 центов и летит экономклассом. Молва разносится мгновенно. Не потому что он обещал экономить — а потому что сделал.
Адизес называет корень проблемы: те, кто даёт обещания (маркетинг), не вовлечены в их исполнение (операции). Кто-то решил, что приоритетная посадка по кредитке — отличная идея. Но забыл спросить тех, кто обслуживает стойку первого класса. Итог — очередь «для VIP» длиннее, чем в экономе.
💡 Реклама не создаёт лояльность — она создаёт ожидания. И каждое невыполненное обещание работает как антиреклама с эффектом мультипликатора.
❓ Какое обещание бренда разочаровало лично вас?
📚 Источники: Ицхак Адизес — «Новые размышления о менеджменте», Джон Коттер — «Впереди перемен»
