Почему продукт масштабируется, а компания — нет?
Philips в 80-х была машиной инноваций. Канадский филиал создал первый цветной телевизор, австралийский — со стереозвуком, британский — с телетекстом. Но когда пришло время глобальной борьбы за стандарты, Philips проиграла: видеосистема V2000 уступила VHS от Matsushita. Инновации были — а структура не позволила их масштабировать.
Майкл Мэлоун называет это главным парадоксом быстрорастущих компаний: продукт легко масштабируется от ста до миллиона пользователей, а организация остаётся линейной. Google хочет «организовать всю информацию в мире», TED — «распространять идеи, достойные распространения». Но внутри эти компании рискуют устроиться как завод XIX века: отдел подчиняется отделу, решения ползут вверх по цепочке и возвращаются обратно.
Джон Коттер видит ту же ловушку с другой стороны: внутренние взаимозависимости разрастаются как сорняки. Каждая связь даёт кому-то власть, и никто не хочет её отдавать. Клубок растёт, пока компания не теряет управляемость. Коттер настаивает: руководство должно одержимо контролировать внутренние связи, сводя их к минимуму, который диктует рынок.
💡 Масштабирование продукта — задача технологическая. Масштабирование организации — архитектурная. И именно вторая определяет, станет ли компания экспоненциальной или упрётся в потолок собственной структуры.
❓ А что тормозит рост вашей компании больше — продукт или оргструктура?
📚 Источники: Майкл Мэлоун — «Взрывной рост», Роберт Грант — «Современный стратегический анализ», Джон Коттер — «Впереди перемен»
