Почему звезда из стартапа не приживается на заводе
Игорь Ансофф описывает типичную ошибку: президент компании из спокойной отрасли берёт на ключевой пост «звезду» из модной технологической сферы. А потом человек, блестящий на прошлом месте, месяцами буксует. Ансофф объясняет: опыт, полученный в одном ритме жизненного цикла, — капитал только там. В другом ритме он становится помехой.
С HR-практиками та же история. Джон Стори и Кит Сиссон (модель приводит Майкл Армстронг) показали: работа с людьми жёстко привязана к стадии компании. Зарождение — гибкость, драйв и никаких систем. Рост — наконец нужны процедуры отбора и вознаграждения, людей стало много. Зрелость — контроль затрат на персонал, каждый рубль на обучение приходится защищать. Спад — сокращения и отказ от всего долгосрочного.
Знакомый HR-директор зрелой производственной компании скопировал у растущего финтеха «свободный бюджет на обучение без согласований». Через квартал финдиректор его закрыл: на зрелости система заточена под отдачу, а не под эксперименты. Практика не плохая — она из другой стадии.
Но тут стоит услышать Питера Друкера: главная проверка менеджмента — способность бизнеса пережить одно поколение, а для этого нужен баланс между сегодня и завтра. Урезать обучение на зрелости «логично» по модели, но именно так зрелость превращается в спад. Модель Стори и Сиссона описывает, что обычно происходит, а не что правильно.
💡 HR-практики — ответ на стадию компании, а не универсальная истина. Прежде чем копировать чужую систему, спросите: на какой стадии донор и на какой — вы.
❓ А ваши практики соответствуют стадии вашей компании?
📚 Источники: Майкл Армстронг — «Стратегическое управление человеческими ресурсами», Игорь Ансофф — «Стратегическое управление», Питер Друкер — «Менеджмент: задачи, обязанности, практика»
